创立一个全新的酒店品牌真的那么简单吗？

作者：147小编　更新时间：2024-10-09　点击数：

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「品牌发展与设计趋势」

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来源 | 酒店观察网

编辑 | 里屋里

在国内二十多年的时间里，产生了数百个酒店品牌，早期的酒店投资人在掘得第一桶金后，都会设想自己创建一个酒店品牌。一些投资人不愿意再花高价再去加盟某个品牌，认为这些大品牌的平台都是完善的，又没什么成本，为什么还要收那么高的加盟费？创立一个连锁品牌真的那么简单吗？笔者十余年的酒店职业生涯中，不仅在两大全国性连锁的品牌公司工作过，还用七年的时间参与过一个多品牌酒店管理公司的创建全过程，今天我们就深入探讨这个话题。

早期的连锁酒店品牌都是由单一品牌做起的，从最早的7天、汉庭、如家，还有后来的城市便捷、亚朵等；当前的酒店市场更是“百花齐放、百家争鸣”，高、中、低档、各种风格、各种品类都已经崭露头角，有些还在自己的品类里处于“带头大哥”的地位，所以当下要新创酒店品牌较早十年前的难度较大。如锦江集团旗下设立了GIC（全球创新中心），专门用于创立、孵化新品牌。眼下比较热门的原拓酒店（国潮风）、枫渡酒店（Art Deco风格）尽出自其手。

新品牌首先要做好定位（市场细分、主体风格、品牌名称、品牌文化及故事、服务级别及架构、市场价格定位、工程造价成本、运营成本拟定等），然后再进入设计阶段，产品一般需要几轮的打磨，不仅是色彩搭配、软装样式、功能配套等方面的循环优化，最主要的还是要找到投入和产出的最佳平衡点，这需要有很强的市场洞察力、工程执行力和持之以恒的匠心精神；如果以上几点都做到了，恭喜你，起步是成功的。

然而，即使是大集团公司，从酝酿、定位、设计到产品成形、发布，也需要少则半年，多则两三年的时间，靠ppt发展壮大的时代已经不存在了。

如果你现在开始创立品牌，在没有大酒店集团平台作为依托下，接下来的事情就是要自己组建品牌管理公司。一般的连锁品牌公司需要设立总经理（办公室）、运营部、市场营销部、开发部、人事部、IT部、工程部、采购部、财务部等基础部门。各部门都要有一个负责人（总监或经理级别）及数量不等的主管及以下级别员工。各部门成立后，就需要完善各自部门相关的工程流程及SOP。其中最为关键的有以下几点：

1、各部门要有较为专业且可执行的标准手册；

2、构建符合品牌及搜索引擎要求的官方网站；

3、组建开发团队及确定开发机制；

4、选定可靠的设计单位及施工单位；

5、确立品牌标准及建立运作顺畅且执行力极强的采购渠道，这个渠道的完善是持续进行的；

6、财务部门要做好资金筹划，保证管理公司的平稳运营及投资款项的及时到位。

在完成这些以后，才能真正的开始市场化运作。

首先是品牌落地与扩张。

这里要首先确定发展模式：直营店和加盟店比例，一般品牌前期设定的直营店比例为50%，然后逐渐递减；比如目前华住旗下直营店比例在10%左右，锦江集团目前的发展模式是全部轻资产；对于一个新品牌而言，直营店是必须要的，一般情况至少投资5家店以上才能将对产品的所有期待大部分实现，之后加盟商才能看到一个相对完善的产品。这时就需要让开发端发力。

目前主流酒店集团的品牌开发都是采取“人海战术”，在全国各级市场招聘驻地开发，以期渗透到市场的各个角落。而对于新品牌而言，不可避免的就是要从品牌诞生地出发向周边辐射。

目前较好的一种开发模式就是通过品牌方领投30%-50%，甚至更多比例，然后通过招商会及其他渠道招募合伙人的方式来做前期的品牌拓展，然后慢慢减少领投比例，培养优质合伙人，直至将合伙人变成独立加盟商。除了开发团队的组建外，开发还需要投入大量资金在品牌宣传及加盟渠道（主要是互联网）上面。

其次、融资对于新品牌发展是至关重要的。

而未上市之前的酒店品牌主要还是依靠投资机构的融资渠道，将融来的钱用于支付办公及人员成本、产品优化、品牌升级以及品牌宣传；当前，单纯依靠自有资金而又想谋求快速发展的可能性是极低的。而机构投资者能为品牌发展“插上翅膀”，进入快车道，而当品牌发展到一定规模（500家以上）后，品牌一般会准备上市。

在上市成功后，机构资本安全撤场。比如亚朵酒店，在2014年到2017年期间，亚朵酒店相继获得四轮融资，总融资额超过1.5亿美元，目前正在争取上市（目前是一波多折）。

在品牌酒店开业店突破100家后，基本可以确定这个品牌在市场上站稳了脚跟。从0到100的过程中，同时需要优化和完善运营管理架构。

在管理公司层面，运营部门除了运营总监外，还要划定管理区域及区总，确立“以结果为导向”的KPI考核机制；IT部门需要搭建OA办公系统及各模块的数字化管理系统、开发品牌酒店App、小程序、公众号以及抖音等订房及对外品宣的工具与渠道。全面拥抱“互联网”；人事部则要打通“外聘”与“内升”两条人才通道，善用各种招聘平台，满足品牌发展过程中短期急需的专业人才，同时打造完善的“内训”系统，把体系内有潜力的管理人员通过“阶段性学习与考核”，成长为管理人才，满足品牌长期发展需求。

工程部门和采购部门要具备强有力的技术支撑和完善的施工品质监控、验收机制，确保每家店都是标准店（对于发展初期的品牌，这一点很难实现）。

营销部门则要打通所有的网络客源渠道，并要在市场中寻求与大客户合作，与大品牌联合营销、推广，以增加网络热度，增强拓客能力。

再者，如果一个品牌想要快速发展，尤其是想在加盟市场里占有一席之地，归根结底还是要运营结果达到投资人（加盟商）预期，这就牵涉到开发和运营的配合关系。很多品牌前期都过多地着力于开发团队的扩编与加盟信息渠道的投资，反而会忽略对运营对开发的带动作用。

“创业难，守业更难”。很多品牌在新市场里开店后，运营管理半径达不到，尤其是在离总部大本营较远的城市开店，会形成“单城单店”的“孤岛效应”。良性的做法应该是“兵马未动、粮草先行”，提前布局要进军省份的运营中心（或运营分公司），这样开店后才能精耕细作。

现在各大集团都在有意地让开发和运营结合更紧密，比如华住要求开发的测算数据（RP）由运营团队来出、麗枫酒店设立品牌开发（开发、运营由一个团队来做）等，都是在多年实践后得出的经验和弥补，新品牌尤其需要引起重视。

“一招鲜、吃遍天”的时代早就结束了，各大酒店集团在2010年以后，都在开展产品升级以及多品牌发展战略。华住旗下汉庭持续推出2.0版、2.5版以及最新的3.5版、7天经历了十余年不升级产品后也作了重大调整，相继推出7天阳光、7天优品等系列；在多品牌发展方面，汉庭推出全季和禧玥、如家推出和颐、铂涛推出麗枫、喆啡、ZMAX（潮漫）等，以期占领不同的市场分层；所以，一个品牌在发展过程中需要紧扣市场脉搏，积极响应消费者需求的变化，适时推出新的产品和品牌。

如果前几项你都完成了，那就到了终极问题：你的品牌和公司的结局会是什么？其实从中国酒店行业二十余年的发展历程来看，无非有以下几种结果：

1、对于市场变化不敏感，反应调整不及时，逐渐消失在历史的长河里，比如2010年前后的成都的晓园酒店、郑州的美宜家酒店等。

2、发展到一定规模，等待别人来并购，这样的例子屡见不鲜，比如湖南的华天之星（后被7天收购）、莫泰168（后被如家收购）、桔子（水晶）酒店（后被华住收购）等，这算是比较好的结局。

3、当然，如果你发展成为了行业头部企业，并且已经上市，那你就拥有了并购别人的资格。