经销商业务员工资设计的基本原则

　　只要是请人，就要发工资，哪怕这个人还是自家亲戚，也是要发工资的。发钱简单，关键是这个钱怎么算，也就是与工作之间的关系如何做关联。从复杂性来说的话，怎么给员工开工资，难度要远超过开发新客户。当然了，这一切的出发点，还得看老板是否舍得投入。这里简单介绍几点工资设置的基本原则：

　　1.一定是按照行情。

　　给不同岗位的员工，开多少钱的工资，不是老板自己定的，而是当地的行情定的。即便老板觉得员工干的活不值这些钱，也得按照行情开工资，不然就招不到人，留不下人。若是老板觉得钱开多了，那接下来就是要思考如何提升员工工作效率的事了。

　　行情究竟是多少，也不是老板自己判定的，一般是通过四个渠道来收集：

　　1.同行公司打听（别找那最抠的同行）。

　　2.当地的人才中介公司，相对客观一些，但总体上有些偏高。

　　3.大型招聘网站的本地频道，薪资栏目，一般是按照转正后的水平计算的。

　　4.当地人社局的工资调查栏目，相对客观一些。

　　当然了，工资行情调研的事，无论老板做不做，反正员工肯定要去做的，四处各种打听，而且是就高不就低。

　　2.工资的结构。

　　简单点来说，可分为收入和支出两大块。

　　收入，又可分为基础和浮动部分，基础部分就是旱涝保收的基本工资，岗位津贴之类的。当然了，这个基础收入，一般也有对应的基础工作量，不是白拿的。浮动部分主要是各类奖金提成。

　　支出，主要是对员工收入的扣除，例如违规违纪的扣罚，赔偿公司损失，降级带来的固定收入下降等。

　　3.基础收入与浮动奖金的比例。

　　这里有个矛盾，若是要有招聘吸引力，给员工有保障，基础收入部分就要高一点，但给高了，又容易养懒人。若是降低固定，提升浮动部分的比例，虽然能提升员工工作的动力，但又容易让员工丧失安全感。

　　一般来说，业务类的岗位，固定收入和浮动奖金收入，控制在对半开，或是六四开较为合适。而工作内容简单，重复性较高，需要更多按照标准执行的岗位，例如内勤、财务、行政等岗位，则可进一步提升固定收入的占比，与浮动奖金之间控制在七三开或是八二开。

　　4.过程与结果的关系。

　　老板最终要的是结果，但结果之前是过程。大多数老板为了考核的简单化，或者说为了确保自己不吃亏，尤其喜欢以结果来考核员工，老板的思维取向就是：为了获得好的结果，员工自然就得要做好过程。

　　这里有点需要说明的，在生产领域，员工的过程和结果是直接挂钩的，只要做好过程，肯定就会有结果，按照结果来考核也没事。但是，在销售领域，这过程和结果之间不是完全挂钩的，至少不是在短期内直接挂钩的，例如业务人员拜访客户、维护陈列、维护客情、处理历史遗留问题等等，这些过程类工作，不见得当时就会带来订单和回款。

　　若是老板坚持用结果来考核业务人员，对过程只提要求，但没有对应的考核收入，很容易导致员工对待过程工作随意和敷衍，能糊弄就糊弄，甚至是用透支来直接获取结果。毕竟，多数员工没有那么高的自觉性和全局责任感，反正，干了活，就要给钱，过程工作没有钱，自然不会去重视。

　　所以，在对业务人员的考核中，要将相关的过程类工作提取出来，在提出要求的同时，也要有对应的考核奖金。

　　5.考核的阶段性划分。

　　新来的员工，肯定也是要考核的，不然只有基本工资就太少了，留不住人。若是刚来就考核结果，对新员工不公平，而且也没多少结果，貌似公平，但实际没多少钱。

　　结合新员工的实际情况，刚来第一个月，先考核学习情况，毕竟，刚来的时候，主要就是各种学习，能把相关工作知识和操作流程搞明白，全部学会，能独立工作，这也是成绩，成绩达标，就发考核奖金。第二到第三个月重点考核过程类工作，引导员工先做好过程，只要把过程做了，达标了，就有考核奖金。新来的员工能掌握相关职业技术，能做好过程工作，在这两项的基础上，再来考核结果。

　　6.不能发的奖金。

　　全勤奖不要发，看起来是鼓励员工全勤，但员工是人不是机器，身体也不是铁打的，也不都是单身汉，一人吃饱全家不饿的，有老有小，难道为了上班都不管吗？为了家人，请了假，扣除了全勤奖，没有员工不骂老板的，何必呢。

　　工龄工资不要发，年轻员工的在职期逐年缩短是大势所趋，不是每年多加几百块能解决的，尤其是业务岗位。并且，员工对比跳槽的收益，这点工龄工资算个啥。真正贪图这点工龄工资点，往往是生产领域的中老年员工。